Arbeid

ARBEIDSCONFLICT OPLOSSEN? FOCUS OP PERSPECTIEF!

Bij POSITIEVE MEDIATION in arbeidsconflicten is de focus gericht op het persoonlijk toekomstperspectief van betrokkenen. In afzonderlijke gesprekken met elk der betrokkenen, bespreken wij wat voor hem/haar belangrijk is. Om welke waarden gaat het? Hoe wil je en kun je daaraan in je werk invulling geven? Welke haalbare doelen wil en kun je voor jezelf stellen? Welke stappen kun jij (ook nu alvast) zelf zetten op weg naar dat doel? Dat stappenplan noemen wij “toegewijd handelen”. Betrokkenen ontdekken toegewijd handelen als aantrekkelijk alternatief voor escalerend gedrag. Dat is positieve mediation: vanuit de intrinsieke motivatie werken naar de oplossing van het conflict,

Pas als elk der betrokkenen voor zichzelf een toekomstperspectief heeft gecreëerd (of hervonden) en voor zichzelf heeft vastgesteld welke stappen hij/zij wil en kan zetten in de richting van dat doel (toegewijd handelen), gaan betrokkenen samen in gesprek. Niet om, zoals in traditionele mediation te doen gebruikelijk, op zoek te gaan naar gemeenschappelijke belangen, maar onderhandelend vanuit de eigen waarden, gericht op het eigen perspectief. Essentieel is dat er eerst erkenning komt van wat de een de ander (of wat men elkaar) heeft aangedaan. Doel van de mediation is een “omgangsconvenant” waarin betrokkenen vastleggen hoe zij in de toekomst met elkaar willen omgaan.

Maar het resultaat kan natuurlijk ook zijn dat betrokkenen tot de conclusie komen dat, in de huidige constellatie, voor een van hen het persoonlijk perspectief te ver uit beeld raakt, dat het toegewijd handelen in een nieuwe omgeving meer en beter kan bijdragen tot het geluk (floreren) van betrokkene. Dan wordt het toch nog een exit-mediation. Maar anders dan wanneer het van meet af aan om een exit-mediation was gegaan, is het nu betrokkenen zélf, die vanuit positieve gedachten over zijn/haar toekomst, tot dat inzicht is gekomen. Het zelf-gekozen afscheid is dan tegelijk een nieuw, hoopvol begin.

Dat is de kern van een geslaagde arbeidsmediation: elkaar durven gunnen te floreren.

Zo hebben wij meegemaakt dat in een mediation de werknemer tot de conclusie kwam dat in zijn huidige werk geen ruimte was voor zijn ambities en dat vertrek daarom als de enige optie overbleef, dat er alleen nog een probleem was qua bijscholing. Daarop besloot de werkgever financieel bij te dragen in de noodzakelijke bijscholing en kon de arbeidsrelatie in goede harmonie worden beëindigd. Zo keerde tegelijk ook de rust terug op de afdeling van de betrokken werknemer,

Hapering in de wederzijdse relationele onderhoudsplicht
Zonder overigens het juridische kader uit het oog te verliezen, benadert de positieve mediation arbeidsconflicten primair contextueel, als een falen van / een hapering in de “wederzijdes relationele onderhoudsplicht”. Wij beschouwen een organisatie als een relationeel netwerk, waarin alle betrokkenen jegens elkaar een relationele onderhoudsplicht hebben (juristen noemen deze wederzijdse relationele onderhoudsplicht: ‘goed werkgeverschap’ en ‘goed werknemersschap’). Onderstaande foto links is de organisaties als relationeel netwerk. De foto rechts laat zien, wat er gebeurt als in dat relationele netwerk een hapering optreedt. Het effect van een hapering in de wederzijdse relationele onderhoudsplicht op de omgeving is direct zichtbaar. Daarom is het vaak, ter bevordering van de duurzaamheid van het akkoord, nuttig en noodzakelijk dat de afspraken die betrokkenen in de mediation met elkaar hebben gemaakt (zoals opgenomen in het omgangsconvenant) ook worden “geborgd” in de omgeving van betrokkenen (het team, de “tribe”, de afdeling).

Voor nadere uitleg (uiteraard gratis en vrijblijvend) over positieve mediation in uw specifieke situatie, nodigen wij u graag uit om nu contact met ons op te nemen. Mail of bel: 085 86 400 87

MEER WETEN? LEES DAN VERDER OVER:

COLLEGIALITEIT

Vaak blijkt ‘collegialiteit’ voor beide betrokkenen een kernwaarde. Door aan de ander te vertellen welke stappen je zelf wilt en kunt zetten om op het werk invulling te geven aan de waarde collegialiteit, hoe je optimale collegialiteit uiteindelijk wilt en kunt bereiken, gaat het gesprek niet meer over het conflict in het verleden, maar over de toekomst en staan machtsverschillen (teamleider/afdelingshoofd-medewerker, specialist-verpleegkundige, verbaal begaafder-verbaal minder begaafd etcetera) de voortgang van het gesprek minder in de weg en blijkt behoud van de arbeidsrelatie, vaker dan aanvankelijk gedacht, zomaar haalbaar! Voor de organisatie betekent dat: behoud van talent en betrokkenheid op de werkvloer.

POSITIEVE MEDIATION BIJ GRENSOVERSCHRIJDEND GEDRAG

Bij complexere kwesties (bijvoorbeeld in situaties van ernstig en aanhoudend grensoverschrijdend gedrag), waarbij de geringste twijfel, bij éen van de partijen, aan die onpartijdigheid van de mediator het proces direct al ernstig kan verstoren, doen we positieve mediation, zo mogelijk, met twee mediators plus, voor elk der betrokkenen, een eigen, van de organisatie onafhankelijke, vertrouwenspersoon. De extra kosten voor het aldus bewerkstelligen van duurzaam herstel, wegen ruimschoots op tegen de kosten van een transitievergoeding en/of van advocaten als de mediation uitdraait op exit. En dan hebben wij de voordelen voor de organisatie, zoals behoud van talent en rust en motivatie op de werkvloer, nog niet eens meegewogen.

IN (BIJNA) ALLE ARBEIDSCONFLICTEN IS SPRAKE VAN GRENSOVERSCHRIJDEND GEDRAG

Welbeschouwd gaat arbeidsconflict over grensoverschrijdend gedrag, of bevat tenminste een element van grensoverschrijdend gedrag. Een boude bewering? Toch is dit wat wij In de praktijk telkens weer zien, dat bij een conflict op de werkvloer, de ene betrokkene zich op de een of andere manier, door de andere betrokkene geïntimideerd voelt. Of erger.

Soms ook gedragen alle betrokkenen zich grensoverschrijdend jegens elkaar. Dat betekent dat traditionele mediation niet werkt en zelfs tot verdere escalatie kan leiden. Bij traditionele mediation gaat het in de regel om een proces van geven en nemen, totdat je ergens uitkomt, een compromis, waarmee alle betrokkenen kunnen leven. Maar gaat het om dagelijks pesten, dan is het natuurlijk geen oplossing om af te spreken dat het pesten voortaan alleen nog maar op dinsdags en vrijdags mag.

Een oplossing werkt pas als degene die ongewenst gedrag ervaart zich serieus genomen voelt, erkenning krijgt. Zonder erkenning blijft de pijn steeds maar weer terugkomen. Wij noemen dat ‘secundaire victimisatie’, herbeleving van het ongewenst gedrag.

In onze opvatting is er pas sprake van een duurzame oplossing van een arbeidsconflict, als alle betrokkenen elkaar de ruimte durven gunnen om te floreren. Maar om te kunnen floreren is voor alle betrokkenen een persoonlijk toekomstperspectief essentieel. “Waarom wil ik dit?” “Waarom doe ik dit?” Mensen in organisaties hunkeren naar ruimte om te kunnen floreren. Het faciliteren, van ruimte om te floreren, zou de doelstelling moeten zijn van het management, niet alleen in woorden en in beleidsnota’s, maar vooral ook heel concreet, op de werkvloer.

Zulk faciliterend management is ook puur eigenbelang voor de organisatie. Talent behouden, ontwikkeling van talent aanmoedigen, zou voor iedere organisatie topprioriteit moeten zijn. Talent is immers onlosmakelijk verbonden met het streven naar verhoging van de productiviteit, naar betere dienstverlening en naar innovatie. De huidige krapte op de arbeidsmarkt maakt dit alles alleen nog maar urgenter.

Daarom is de primaire focus van onze arbeidsmediationmethode: behoud van de arbeidsrelatie, op zodanige wijze, dat alle betrokkenen daar gelukkiger van worden en pas als dat onmogelijk blijkt, wordt het een exit-mediation. In de praktijk hebben wij mogen vaststellen, dat deze aanpak echt werkt. Wij noemden deze methode eerder herstelmediation, gericht op herstel van persoonlijk perspectief voor betrokkenen. Deze methode noemen wij voortaan: positieve mediation, om duidelijker aan te geven dat onze methode is gebaseerd op wetenschappelijke inzichten vanuit de positieve psychologie.

Mail of bel: 085 86 400 87 voor een gratis en vrijblijvend kennismakingsgesprek.

WAAROM LIEVER EEN MEDIATOR DAN EEN ADVOCAAT?

U denkt: “Allicht dat mediators het inschakelen van een advocaat, afraden.” Daarom de feiten op een rijtje, zodat u zelf een oordeel kunt vellen:

Beide partijen, elk met een eigen advocaat, zal het conflict vooral doen escaleren, sluit bij voorbaat herstel nagenoeg uit.
Escalatie van het conflict heeft een negatief effect op de werksfeer.
Een in mediation gevonden oplossing is duurzaam, een via advocaten afgedwongen rechterlijk oordeel heeft een beperkte houdbaarheidsdatum en lost het echte probleem niet op.
Strijd waarbij advocaten zijn betrokken duurt al gauw lang, legt daardoor extra druk op de organisatie en is vooral kostbaar.
Qua kennis en ervaring doet de arbeidsmediator niet onder doet voor een arbeidsrecht-advocaat.
Tenslotte: door voor mediation te kiezen geven partijen geen rechten op; als de mediation niet lukt kan de kwestie altijd alsnog (via advocaten) aan de rechter worden voorgeled.

CONSEQUENTIES VAN NIET MEEDOEN MET MEDIATION

Bij ontslag, arbeidsongeschiktheid en arbeidsconflict kan niet deelnemen aan mediation verstrekkende gevolgen hebben voor zowel werkgever als werknemer.

In situaties van arbeidsongeschiktheid waarbij een arbeidsconflict een rol speelt, kan de bedrijfsarts, op grond van de zogeheten STECR-richtlijnen, mediation adviseren. Wanneer dit niet tot stand komt, kan dit de re-integratie van de werknemer bemoeilijken. Afhankelijk van de situatie kan dit dan de werkgever of de werknemer (of beiden) worden aangerekend.

Wanneer de re-integratie niet slaagt en de werknemer gaat een WIA-uitkering aanvragen, toetst het UWV of werkgever en werknemer voldoende re-integratie-inspanningen hebben verricht. Als het UWV van mening is dat de werkgever niet genoeg gedaan heeft, bijvoorbeeld door geen mediation in te zetten, leidt dit tot een loonsanctie en verlenging van het opzegverbod tijdens ziekte.

Ook in andere gevallen waarin sprake is van een arbeidsconflict, moet de werkgever oppassen. Indien het tot een tot een ontslagprocedure komt, toetst het UWV of de werkgever voldoende heeft gedaan om het conflict op te lossen.

Mediation wordt hierbij expliciet genoemd als oplossingsrichting. Een werkgever die geen mediationtraject opstart, kan daardoor aanlopen tegen een geweigerde ontslagvergunning.

Ook de kantonrechter weegt in zijn vonnis mee of partijen een mediationtraject hebben doorlopen. Indien de werkgever een ontbindingsverzoek wegens een verstoorde arbeidsverhouding heeft ingediend, maar zijn medewerking aan mediation heeft onthouden kan dit leiden tot een weigering van de ontbinding of toekenning van een hogere ontslagvergoeding aan de werknemer.

Andersom geldt uiteraard ook dat wanneer de werknemer medewerking weigert, dit in zijn nadeel kan worden uitgelegd.

CONFLICT OP DE WERKVLOER KAN ONDERNEMER DUUR KOMEN TE STAAN

De gevolgen van een samenwerkingsprobleem, meningsverschil, of conflict op de werkvloer kunnen groot zijn. Niet alleen voor de betrokkenen, maar eveneens voor de organisatie.

Als werkplezier, betrokkenheid en motivatie minder worden, ziet de ondernemer dat terug in afnemende productiviteit. Als een conflict escaleert, kan dit leiden tot arbeidsongeschiktheid of ziekte en (hoge) kosten voor de werkgever.

Vaststaat dat conflicten veel negatieve energie, tijd en geld kosten. De werkelijke kosten van een arbeidsconflict of samenwerkingsprobleem zijn niet altijd goed zichtbaar.

Naast salariskosten en kosten van eventuele juridische bijstand zijn er ook minder zichtbare kostenfactoren, zoals kosten van verspilde tijd, minder goede beslissingen, verlies van ervaren personeel, herstructurering, sabotage/diefstal/schade, verminderd plezier in het werk en verloren arbeidstijd.

Laat het zover nier komen. Kies tijdig voor mediation.

Er valt winst te behalen door goed om te gaan met verstoorde arbeidsrelaties, het oplossen van samenwerkingsproblemen en het hebben van aandacht voor conflictbeleid.

Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die structureel aan conflictmanagement doen en daarbij mediation inzetten, significant op juridische kosten en managementtijd besparen. Die bedrijven ervaren mediation positief, zelfs als dit niet direct tot het gewenste resultaat leidt. De positieve effecten betreffen o.a.

grotere tevredenheid onder de werknemers
hogere P/E Ratio

VERBETEREN VAN DE SAMENWERKING

Mediation is niet alleen maar een methode om partijen te helpen samen tot een oplossing te komen voor een kwestie/geschil/conflict tussen hen, maar is ook effectief in het voorkómen van zulke problemen. Want door mediation kan de samenwerking binnen een team/afdeling verbeterd worden. Afhankelijk van de situatie kan de mediator verschillende methodieken inzetten.

Bijvoorbeeld: binnen een afdeling verloopt de samenwerking zeer stroef. Er zijn diverse mediation-methodieken die gebruikt kunnen worden.

Bij de oplossingsgerichte aanpak (essentieel bestanddeel van de positieve mediation-methode) zal de mediator in individuele en groepsgesprekken de volgende zaken aan de orde stellen:

Wat ging er eerder wel goed?
Wat maakte dat het toen goed ging?
Wat is voor jou het allerbelangrijkste in het werk? Om welke waarden gaat het?
Hoe zou, uitgaande van jouw waarden, de situatie er over 5 jaar moeten uitzien?
Welke (kleine) stappen wil en kun jij nu al zetten om dat doel te bereiken?

Je leert meer van wat goed ging dan van fouten. Dus geen interventies gericht op repareren van fouten uit het verleden. Interventies in de positieve mediation gaan allereerst over:

Het ontwikkelen van zingeving en waarden
Versterken van positieve ervaringen
Het versterken van optimisme en hoop

Resultaat: een herijking van de gezamenlijke missie van de afdeling en concrete acties om deze missie te realiseren, waaronder afspraken over de wijze van onderlinge communicatie en een heldere afbakening van taken en verantwoordelijkheden.

Appreciatie Inquiry: met het goede uit het verleden samen een nieuwe toekomst creëren Voor het verbeteren van de samenwerking binnen een team of afdeling hebben wij ook heel goede ervaringen met Appreciative Inquiry - in het Nederlands meestal vertaald als "Waarderend Organiseren" - vooral in combinatie met “narratieve mediation”.

In deze methodiek is niet de huidige situatie, Het-Probleem-Van-Vandaag, het startpunt, maar richten wij ons vooral op de toekomst. Daartoe inventariseren wij eerst met betrokkenen wat wèl goed ging tussen hen in het verleden en waarom het toen goed ging en wat wij uit die ervaringen kunnen destilleren om mee te nemen naar de toekomst. Vervolgens gaan betrokkenen met elkaar in gesprek over hoe de perfecte samenwerking tussen hen zou kunnen zijn, dromen zij met elkaar over de ideale toekomst. Dan keren we terug naar de realiteit van het moment: hoe zou de samenwerking, nu we weten wat ons ideaal is, er nu al kunnen uitzien? Tenslotte: hoe gaan we met dit alles morgen aan de slag in onze organisatie?

Deel deze pagina

Facebook

Twitter

Google+

Tumblr

Wordpress

Email This Page